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«Corporate Social Responsibility im Mittelstand. Chancen und unternehmerische Verantwortung im Kerngeschäft Corporate Social ...»

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Eine engagierte Geschäftsführung Auf den ersten Blick scheint es simpel: Wenn CSR einen Umbau der Kernprozesse bedeutet, muss dies in der Geschäftsführung entschieden werden. Auf den zweiten Blick beinhaltet dieser Zusammenhang aber gerade in inhabergeführten Unternehmen eine tiefe Veränderung: Es ist das Ende der bisherigen Management-Ära. Neue Ziele, neue Werte, neue Verfahren werden entwickelt. Das heißt implizit, dass die bisherigen Werte, Ziele und Verfahren überholt sind. Für eine vom Aufsichtsrat beauftragte Geschäftsführung gehört ein Richtungswechsel zum Alltagsgeschäft. Doch für den Inhaber bzw. die Inhaberin bedeutet das, die bisherige Selbstbeauftragung und die aufgebaute Tradition in Frage zu stellen.

Auf dem Papier klingt das sehr logisch. In der Praxis ist die Wirkung dieses Schritts nicht zu unterschätzen, da er die Unternehmerpersönlichkeit direkt betrifft.

Die heterogene Steuerungsgruppe CSR wird im Management entwickelt, aber von den Facharbeitern in die Praxis überführt. Daher sollte man schon in der Planung sicherstellen, dass alle Abteilungen und alle Hierarchiestufen berücksichtigt werden und das Wissen aus dem gesamten Unternehmen in die Entwicklung einer CSR-Strategie einfließt.

Eine heterogene Steuerungsgruppe für die gesamte Laufzeit des Wandels ist eine gute Lösung. An ihr sollten nicht nur Vertreter und Vertreterinnen visionären Denkens teilnehmen, sondern auch der Pragmatismus und die Bodenständigkeit des operativen Geschäfts vertreten sein. Die Aufgabe der Steuerungsgruppe ist es, im Dialog mit der Geschäftsführung Vorschläge für Inhalte und Methoden der CSR-Implementierung zu entwickeln.

Eine lebendige Vision In kleinen und mittelständischen Unternehmen fragt man sich selten: Wo stehen wir in fünf Jahren? Man fragt eher: Haben wir für dieses Jahr schon genug Aufträge?

Es ist eine sinnvolle Motivation, CSR zu prüfen, wenn die Geschäfte nicht gut laufen. CSR kann ein strategisches Instrument für die Stärkung der Zukunftsfähigkeit sein. Doch wer CSR als Lösung für Auftragslöcher und mangelnde Umsätze einsetzen möchte, muss wissen, dass die Realisierung der wirtschaftlichen Ziele mit der Umsetzung von gesellschaftlichen und ökologischen Zielen einhergeht. Langfristig ist das eine solide Strategie, doch kurzfristig selten lukrativ. Die Implementierung von CSR wird nur gelingen, wenn der Blick über den Alltag des operativen Tellerrands gelingt.

In Krisen entsteht dagegen ein Tunnelblick. CSR wird in solchen Phasen oft schnell vom Tisch gefegt, weil sie keine Antworten auf tagesaktuelle Probleme geben kann.

Um einen konsequenten Wandel zu initiieren, braucht es eine visionäre Kraft, die nicht die Weitsicht und den Glauben an eine wandelbare Zukunft verliert.

Es ist deutlich spürbar, ob ein Wandlungsprozess aus einer Defizithaltung initiiert wird oder ob ein positives Bild von der veränderten Zukunft vorliegt.

Ersteres ist eine Form der Flucht in die Zukunft, begleitet von einer Angst um das wirtschaftliche Bestehen. Angst lähmt jedoch die Kreativität und das sichere Urteilsvermögen. Und beides ist für den CSR-Weg nötig. Die zweite Möglichkeit, die Ausrichtung in eine positiv besetzte Zukunft, geht mit Weitsicht, Mut und Energie für einen gelingenden Wandel einher. Genau diese Aspekte führen eine CSR-Implementierung zum Erfolg.

Denken ohne Geländer Für einen zugkräftigen Wandlungsprozess braucht man Zeit und Geduld, Linearität und Kreativität und vor allen Dingen Unvoreingenommenheit. Den Kopf im Himmel, die Füße auf der Erde. Neben der visionären Kraft ist Offenheit gegenüber den Schwierigkeiten im Unternehmen und auf dem Markt essenziell. Zu Beginn des Prozesses stehen Probleme ohne Lösungen und Fragen ohne Antworten im Raum. Innovative Wege müssen erst entwickelt werden.

Die Offenheit für ungewöhnliche Denkansätze ist unabdingbar, um wirklich zukunftsfähige Lösungen zu erarbeiten. Gerade in inhabergeführten Unternehmen heißt das für den Inhaber und die Inhaberin: loslassen. Alte Rezepte, alte Gewissheiten haben ausgedient. Das Neue braucht Raum, sich zu entwickeln.

Nur wer sich neuen Methoden und Gedanken öffnet, erhält auch neue und vor allem tragfähige Lösungen.

Der Kompass

Als Start in die CSR-Arbeit sind verschiedene Ansätze denkbar. Eine gründliche Bestandsaufnahme, welche CSR-relevanten Aktivitäten bereits im Unternehmen vorliegen, kann ein sehr motivierender Einstieg sein. Allerdings besteht die Gefahr, dass man sich an dem Vorhandenen orientiert und einen Flickenteppich passender Ergänzungen sucht. So entstehen selten tragfähige Managementkonzepte. Hier empfehle ich stattdessen als Auftakt einen Workshop zur Leitbildentwicklung.

Ein Leitbild ist die ausformulierte, langfristige Zielvorstellung eines Unternehmens. Ein Leitbild benennt das Kerngeschäft des Unternehmens, seine Tradition und Kultur und seine Ziele auf dem Markt. Ein Leitbild schreibt man nicht in zwei Stunden, schon gar nicht, wenn es um die CSR-Neuorientierung geht. Um die Inhalte für das Leitbild zusammenzutragen, ist beispielsweise eine Zukunftswerkstatt nach dem Format von Robert Jungk eine sinnvolle Unterstützung. Sie eignet sich gut für komplexe und gleichzeitig realistische Entwürfe der Zukunft.

Im Kern: In einer Kritik-, einer Visions- und einer Realisierungsphase wird die Basis für die CSR-Neuorientierung erarbeitet.





In der Kritikphase geht es um eine kritische, strukturierte Bestandsaufnahme des Unternehmens. Hier werden die Kernprozesse in erster Linie nach ihren Schwächen analysiert. Diese Arbeit ist in der Praxis nicht immer leicht, weil sie viel Ehrlichkeit und kritische Distanz erfordert. Sie ist aber eine gute Methode, um Anknüpfungspunkte für den Wandel zu entwickeln, so z.B., wo der Umgang mit Ressourcen unachtsam ist, wo es Reibungsverluste in der Zusammenarbeit oder Unsicherheiten auf dem Markt gibt.

In der Visionsphase geht es zunächst um die Technik des visionären Denkens.

Wie entsteht eine Vision? Was unterscheidet sie von einer Spinnerei? Durch Kreativtechniken kann man die negativen Aspekte der Kritikphase in den Antrieb der Vision verwandeln. Auch gesellschaftliche Zukunftsthemen fließen hier ein.

Die Nachhaltigkeit ist das Rückgrat dieser Phase. Das Ergebnis ist eine Vision, die Kraft hat und auf alle Beteiligten erstrebenswert wirkt.

Die dritte und abschließende Phase ist die Realisierungsphase. Hier geht es um die realistische und strukturierte Zukunftsplanung. Wie lässt sich die Vision in ein messbares Ziel übersetzen? Was sind Zwischenziele? Methoden der Strategieentwicklung stärken die Realisierungsphase. Ergebnis ist eine positive, realistische und messbare Zielformulierung für das Unternehmen.

Das erarbeitete Material aus der Zukunftswerkstatt ist die Basis für die Verschriftlichung des Leitbilds: Wer sind wir? Was bieten wir? Wo kommen wir her? Wo wollen wir hin? Das Schreiben des Entwurfs kann eine Person übernehmen, die Diskussion und endgültige Fertigstellung obliegt dann aber wieder der Steuerungsgruppe bzw. der Geschäftsführung.

Und dann steht es da schwarz auf weiß: das Leitbild. Bis zu diesem Punkt hat die Steuerungsgruppe schon viel Arbeit geleistet. Jetzt wird der Zeitaufwand, den CSR braucht, deutlich. Die Mitglieder der Steuerungsgruppe spüren die Mehrbelastung. Jetzt kommen ganz praktische Fragen auf den Tisch: Ist eine teilweise Freistellung für CSR nötig? Ist die Personaldecke stark genug für einen umfassenden Wandlungsprozess? Wie viel Mehrarbeit ist realistisch, ohne dass das Tagesgeschäft leidet? Es ist wichtig, den Zeitplan immer wieder zu überdenken und ggf. dem Alltag anzupassen.

Und das Leitbild, wird das nun im Unternehmen und auf der Website veröffentlicht? Ich würde sagen: Nein, auf keinen Fall. Es ist der Kompass für den Veränderungsprozess, es ist die Zielbestimmung. Es ist das zentrale Instrument der Steuerungsgruppe. Der erste Wurf muss noch nicht in Stein gemeißelt werden, auch weil sich durch die Erfahrungen während der Implementierung das Leitbild ggf. noch einmal ändert. Wenn der Wandel vollzogen wurde und alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und Geschäftspartner mitgenommen wurden, ist das ein guter Zeitpunkt, das Leitbild zu veröffentlichen und es für das Marketing einzusetzen. Vorher nicht.

Die Route

Der nächste Schritt ist die Leitbildimplementierung, das heißt die Umsetzung des CSR-Leitbilds mit seinen Nachhaltigkeitszielen. Jetzt gilt es, das neue Leitbild mit klarer Handschrift in die Praxis zu überführen. In einem zügigen Tempo einerseits, um im Unternehmen und gegenüber den Kunden und Kundinnen die neue Richtung zu signalisieren und erste Rückmeldungen zu erhalten. In einem ruhigen und überlegten Tempo andererseits, um alle Beschäftigten mitzunehmen und um zu gewährleisten, dass das Tagesgeschäft eine neue Qualität erhält, die Kunden und Geschäftspartner verstehen und die sie beantworten können.

Diese Prozesse verlangen viel Engagement von Seiten der Geschäftsführung, bald auch von Seiten der Belegschaft. Sie brauchen eine klare, umsichtige Struktur. In der Organisationsentwicklung gibt es das Modell der sieben Basisprozesse (Quelle: Friedrich Glasl, www.trigon.at). Ich finde es sehr geeignet, die anstehende Arbeit zu gliedern.

Die sieben Basisprozesse können parallel oder in wechselnder Reihenfolge durchgeführt werden. Jeder Prozess hat sein eigenes Tempo, seinen eigenen Charakter. Es gibt Synergien zwischen den Prozessen und im Alltag fließen sie auch oft ineinander. Wichtig ist, dass jeder der sieben Prozesse berücksichtigt wird, sonst droht die Implementierung zu scheitern. Das Zusammenspiel der Prozesse wird in jedem Unternehmen anderes aussehen.

Hier eine Übersicht über die sieben Prozesse:

Der Diagnoseprozess Der Diagnoseprozess dient der Bewusstseinsbildung und der Standortbestimmung. Hier geht es um einen offenen, unverstellten Blick auf den Ist-Zustand.

Es werden Probleme benannt, Fakten gesammelt, Befragungen durchgeführt und eine Selbstdiagnose erstellt. Einige typische Fragen in diesem Prozess sind

z. B. folgende:

Welche Analysen brauchen wir, um messbare Ziele für das Leitbild zu formulieren? Wie können wir benannte Schwächen verifizieren? Welche Regelabläufe sind von der Leitbildimplementierung sehr, welche weniger betroffen? Welche Stärken aus den letzten Jahren bieten Stabilität im Wandel?

Der Zukunftsgestaltungsprozess Im Zukunftsgestaltungsprozess wird die Willensbildung gestärkt. Die oben erwähnte Zukunftswerkstatt ist z.B. hierfür schon ein Einstieg. Der Zukunftsgestaltungsprozess steht nicht nur am Anfang, er sollte auch während der Implementierung immer wieder im Mittelpunkt stehen. Dazu gehören: Vision, Leitbild, Ziele entwickeln, Modellvorstellungen für die Zukunft erarbeiten, Strategien

und Programme erstellen. Unterstützende Fragen könnten sein:

Wie sehen unsere Vision und unser Leitbild aus? Wie könnte das Arbeiten in Sinne des Leitbilds modellhaft aussehen? Wie sieht die Zukunft der Arbeitsplätze aus? Wohin wollen wir uns entwickeln?

Psychosozialer Prozess Der psychosoziale Prozess thematisiert die emotionalen Veränderungen. Alle Beteiligten reagieren emotional auf den Wandel. In unserer Kultur wird die emotionale Seite von Wandlungsprozessen jedoch oft zu wenig berücksichtigt.

Die CSR-Neuausrichtung eines Unternehmens braucht von allen viel emotionales Engagement. Neben Zuversicht und Vorfreude tauchen auch Ängste und Widerstände auf. Daher ist der offene Blick auf den psychosozialen Prozess so wichtig. Die Themen hier sind: alte Beziehungen loslassen und neue aufbauen, Konflikte klären, Umgewöhnen, Erwartungen und Einstellungen ändern. In

Frageform geht es um folgendes:

Wie findet der psychosoziale Prozess zwischen den Mitgliedern der Steuerungsgruppe Beachtung? Wie sind die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in die Implementierung des CSR-Leitbilds eingebunden? Was müssen sie loslassen, welche Motive, Erwartungen, Einstellungen müssen sie ändern? Welche Möglichkeiten haben sie, Zweifel, Fragen und Ideen einzubringen? Gibt es eine Strategie, um möglichen Widerständen konstruktiv zu begegnen?

Der Lernprozess Der Lernprozess ist gerade in technischen Arbeitsfeldern offensichtlich: Nachhaltigkeit geht mit neuen Materialien und Verfahren einher. Aber auch im Management, in der Dienstleistung, im Kaufmännischen und bei sozialen Tätigkeiten sind in der Regel der Bedarf und die Notwendigkeit groß, im Rahmen von CSR Wissen und Fähigkeiten zu erweitern. Lernprozesse müssen ermöglicht werden, um Wissen und Können zu erweitern, z.B. durch Schulungen und Trainingsangebote oder Pilotprojekte. Folgende Fragen zeigen exemplarisch den

Weg:

Welche Kompetenzen, welches Wissen, welche Erfahrungen sind im Unternehmen nötig, um das neue CSR-Leitbild zu leben? Und welche liegen bereits vor?

Gibt es einen Plan, möglichen Defiziten zu begegnen? Wie werden Lernprozesse parallel zum operativen Geschäft organisiert? Wie können CSR und Personalentwicklung Hand in Hand gehen?

Der Kommunikationsprozess Der Kommunikationsprozess ist ein ebenfalls oft unterschätzter Prozess. Um Sicherheit und Offenheit im Unternehmen, aber auch gegenüber den Partnern und Kunden zu signalisieren, bedarf es einer offenen Kommunikationsstrategie bezüglich der CSR-Neuerungen. Der Sinn und Zweck der CSR-Neuausrichtung muss transparent sein. Dafür müssen Dialogmöglichkeiten und Räume für Ideen und Zweifel geschaffen werden.

Folgende Fragen können hier als Leitfaden hilfreich sein:

Gibt es ein Konzept, wie die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, Kunden und Partner über die Neuorientierung der Firma informiert werden? Ist sichergestellt, dass die Information wirklich ankommt? Gibt es Möglichkeiten für die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, Kunden und Partner, über offene Fragen und Sorgen bezüglich des Wandels zu sprechen?

Aber auch: Wie wird die Leitbildimplementierung in der aktuellen Selbstdarstellung des Unternehmens thematisiert? Wie werden positive Effekte für die Profilierung erzeugt und genutzt?

Der Umsetzungsprozess Nachdem analysiert, geplant, entwickelt und Akten mit Strategiepapieren gefüllt wurden, ist es Zeit zum Handeln, die Umsetzung zu beginnen. Es gilt, gute, neue Rahmenbedingungen zu schaffen. Symbolische Aktionen sind hilfreich, Verankerungen werden z. B. durch neue Instrumente und Strukturen ermöglicht.



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