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«Corporate Social Responsibility im Mittelstand. Chancen und unternehmerische Verantwortung im Kerngeschäft Corporate Social ...»

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Folgende Fragen können hier als Leitfaden hilfreich sein:

Wurde klar benannt, wie sich die Leitbildimplementierung auf jeden einzelnen Arbeitsplatz auswirkt? Wie werden Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen unterstützt, das Leitbild an ihrem Arbeitsplatz umzusetzen? Wann fällt der Startschuss? Wie wird die Motivation, Neues auszuprobieren, unterstützt? Gibt es einen Ort, an dem neue Erfahrungen ausgewertet und ggf. modifiziert werden können?

Der Changemanagementprozess

Der gesamte Wandlungsprozess muss von der Geschäftsführung bzw. der Steuerungsgruppe verbindlich geplant, budgetiert, koordiniert, terminiert, entschieden und kontrolliert werden. Folgende Fragen können helfen:

Welche strukturellen Veränderungen bringt die Leitbildimplementierung mit sich? Wo und wie entsteht eine Übersicht über alle erforderlichen Zwischenschritte, ihre Terminierung und Budgetierung? Wie werden Erfolge und Teilerfolge kontrolliert, Verfahren ggf. korrigiert?

Der Zeitplan

Die vorgestellten Fragen sind vielschichtig und teilweise sehr komplex. Sie können als Rahmen für den Veränderungsprozess verstanden werden und Anregungen für weitere Fragen sein. Es braucht Zeit, Engagement und viele gemeinsame Arbeitstreffen, bis erste Antworten den Grad der Realisierung anzeigen.

Die CSR-Implementierung betrifft viele Personen: Hier müssen alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen eingebunden, Produkte und Leistungen neu definiert, ein neues Profil entwickelt werden, das zusammen mit den (zukünftigen) Kunden und Partnern zu einer zukunftsorientierten Etablierung auf dem Markt führt.

Die Erfahrung zeigt, dass ein Zeitrahmen von zwei Jahren sinnvoll ist. Ich halte es für ein realistisches Ziel, ein CSR-Leitbild in dieser Zeit als lebendiges Vorbild für den Alltag und das operative Geschäft zu etablieren. Ein Horizont von fünf Jahren kann der gesamten Kursänderung gut tun. Dieser Wandel parallel zu einem erfolgreichen Tagesgeschäft braucht Geduld, Aufmerksamkeit und Konzentration. Um Ängsten und Verunsicherungen fundiert begegnen zu können, ist ein behutsames Vorgehen unerlässlich.

Ich erachte es für sinnvoll, dass die Steuerungsgruppe sich zu Beginn ihrer Arbeit einen Einblick in die Instrumente und Herangehensweisen der Organisationsentwicklung verschafft. Für viele der oben aufgeführten Fragen existieren erprobte Verfahren, um die nötigen vielschichtigen Lösungen zu entwickeln.

Das Ziel sollte sein, dass CSR nicht nur in Form eines Kurswechsels strukturell im Unternehmen abgebildet wird, sondern vor allen Dingen auch, dass die Beschäftigten befähigt werden, CSR und Nachhaltigkeit zu begreifen und zu leben und zukünftige Kurskorrekturen gemeinsam verantwortungsbewusst zu initiieren.

Die Wegbegleitung

Braucht man für diesen CSR-Prozess eine Unternehmensberatung? Ich bin Organisationsentwicklerin und CSR-Beraterin. Es liegt in der Natur meines Berufs, dass ich kein Unternehmen kenne, dass diesen oder ähnliche Prozesse ohne externe Unterstützung erfolgreich umgesetzt hat.

Gerade in kleinen Unternehmen, wo der Inhaber oder die Inhaberin die Facharbeit maßgeblich mitgestaltet und nicht nur für das Management zuständig ist, würde ich bei relevanten Entwicklungsprozessen immer zu externer Hilfe raten.

Man muss nicht alles selbst machen. Architekturbüros zum Beispiel holen sich für komplexe Einzelfragen, etwa bei Heizungsanlagen, Fachplaner und Fachplanerinnen hinzu. Davon abgeleitet würde ich raten, bei allen Managementfragen und -verfahren, in denen man sich nicht sicher ist, eine Organisationsberatung hinzuzuziehen.

Eine CSR-Beratung bedeutet Unterstützung durch maßgeschneiderte Workshops, Moderation der Arbeitstreffen, Input über Handlungsfelder, Zertifikate, Stakeholderdialoge etc. Erfahrungen und Ideen aus anderen Unternehmenskontexten und ein Netzwerk von Wissen und Know-how. Stunden- bzw. tageweise kann diese Unterstützung den Prozess sehr befördern. Man spart Zeit und Geld, denn die Geschäftsführung und die Steuerungsgruppe können sich dann auf die unternehmensrelevanten Inhalte konzentrieren, Entscheidungen sorgfältig vorbereiten und die neue Profilierung entwickeln.

Es ist förderlich, immer wieder bei einer guten Tasse Tee Abstand zu suchen und die Entwicklung sorgfältig zu beobachten. CSR ist kein Spaziergang, sondern ein sorgsamer Weg, die Zukunft des Unternehmens neu zu entdecken. CSR ist der Wandel hin zu einem engagierten Markt, einer verantwortungsbewussten Gesellschaft und zu einer lebenswerten Umwelt. Ein tiefer Paradigmenwechsel, der mit viel Lebensfreude belohnt wird.

–  –  –

Tel.: 030 44045694 http://www.under-construction-berlin.de Besonderheiten und Herausforderungen bei der Implementierung von CSR in kleinen und mittelständischen Unternehmen Die Begleitung der Unternehmen im Projekt „CSR in Berliner KMU“ hat mir aus Beratersicht wichtige Einblicke bezüglich der Erfolgsfaktoren für CSR in kleinen und mittleren Unternehmen gegeben. Zuvor lag mein Schwerpunkt auf der Zusammenarbeit mit Unternehmensverbänden und Universitäten, verstärkt im Ausland, wo ich bis heute Unternehmen, die nach dem Umweltmanagementsystem EMAS zertifiziert sind, in der Einführung von CSR begleite (www.

clubemas.cat). Das Pilotprojekt „CSR in Berliner KMU“ hat mich positiv geprägt, da ich erlebt habe, wie CSR auch ohne den starken institutionellen Druck, der oft ausschlaggebend für das Engagement großer Unternehmen ist, im Unternehmen verankert werden kann.





CSR-Beratungsansatz

Um sozial verantwortlich zu sein, muss das Unternehmen seine wirtschaftlichen oder finanziellen Gewinne an die Umsetzung von sozialen und umweltrelevanten Handlungen koppeln. Dazu ist eine Analyse des Kerngeschäftes auf soziale, umweltrelevante und wirtschaftliche Auswirkungen hin notwendig. Nur so lässt sich die Wirtschaftstätigkeit nachhaltig gestalten und in Wettbewerbsfähigkeit übertragen. In diesem Schritt wird herausgearbeitet, wo bestimmte Risiken für die Geschäftstätigkeit liegen und wo besondere Wertschöpfungen erreicht werden können. Darüber geben auch die relevanten Anspruchsgruppen Auskunft, je nach Ihrer Wahrnehmung des Unternehmens aus Mitarbeiterperspektive, Kundenperspektive oder als Nachbarn am Standort. Daraus können bestimmte Handlungsbereiche für CSR abgeleitet werden, die im Projekt „CSR in Berliner KMU“ einzelnen CSR-Handlungsfeldern zugeordnet werden. Zusammenfassend sind dies: Beschäftigung, Umwelt, Governance, Innovation und Wertschöfpung.

Diese Handlungsfelder bestimmen schließlich, welchen konkreten Maßnahmen sich das Unternehmen zuwendet.

Transferierbare Erfahrungen aus dem Verlauf und den Ergebnissen der Beratungsprozesse Welche Beobachtungen aus meinem Beratungsprozess im Projekt „CSR in Berliner KMU“ können aus meiner Sicht verallgemeinert werden?

Eine Erfahrung aus dem Verlauf des Projektes ist, dass es zwar einerseits notwendig ist zu erkennen, wo soziale Verantwortung einen langfristigen Nutzen für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens haben wird. Andererseits ist dieser Nutzen oft nicht vollständig voraussagbar oder die Veränderungen sind so einschneidend, dass sie nicht kurzfristig zu bewältigen sind. Dann wird CSR zu einer Politik der „evolutiven“, kleinen Annäherungsschritte an das Gesamtziel. Große Ziele und kleine Schritte sind von daher nicht widersprüchlich oder unglaubwürdig.

Eine weitere Beobachtung ist, dass die Einführung von CSR in die Geschäftspraxis in erster Linie eine persönliche Herausforderung für die Geschäftsführung darstellt. Die Arbeit zwischen Berater und Geschäftsführer oder Geschäftsführerin besteht oft darin, persönlichen ethischen Werten den notwendigen Raum in den Geschäftsprinzipien zu geben.

Es ist wichtig, das Unternehmen auch aus der Sicht der relevanten Anspruchsgruppen heraus kennenzulernen – diese Aufgabe muss die Geschäftsführung erfüllen, aber auch der CSR-Berater. Im Falle der Reederei Riedel hat das Unternehmen an dem „Mediationsforum Landwehrkanal“ teilgenommen und eine Fahrt auf einem Ihrer Schiffe mit den Mediationsteilnehmern zwecks Begutachtung des Kanals durchgeführt. Dadurch haben der Geschäftsführer und der Berater Einblicke in andere Sichtweisen auf die Probleme im Landwehrkanal aber auch auf die Reederei Riedel erworben.

Die Präsenz der Geschäftsführung im Beratungsprozess ist eine wichtige Voraussetzung für die Einführung eines neuen Managementmodells im Unternehmen.

CSR ist ein solches Modell und die höchsten Entscheidungsträger müssen dieses Modell verkörpern. Das geht nur, wenn sie direkt am Prozess der Bewusstseinsbildung, Analyse des Unternehmens auf CSR-Kriterien hin bis hin zur Strategieentwicklung beteiligt sind. Nur so wird auch die Voraussetzung für die Passgenauigkeit von CSR hinsichtlich des Kerngeschäftes geschaffen.

Gleichzeitig ist die Umsetzung dieser ersten Schritte nicht ohne weiteres ohne die Unterstützung durch beauftragte oder spezialisierte Mitarbeiter zu bewerkstelligen. Es ist hilfreich, wenn mindestens eine zweite Person aus einer relevanten Unternehmensabteilung mit am Beratungstisch sitzt, mit der die Aussagen des Geschäftsführers oder der Geschäftsführerin genauso wie die Aussagen des Beraters auf einen zusätzlichen Prüfstand gestellt wurden.

Eine transferierbare Erfahrung auf andere Unternehmen ist deswegen: Das Thema CSR sollte auf mehrere Schultern verteilt werden. Während viele Kompetenzen und Verantwortlichkeiten bei der Geschäftsführung konzentriert sind, behindert die daraus resultierende Aufgabenflut oft die praktische Auseinandersetzung mit CSR (z. B. Unternehmensinformationen einholen, Vorbereitung von Entscheidungen treffen, die eigene Meinung von Kollegen und Kolleginnen kontrastieren lassen etc.).

Dies kann durch die Einberufung eines CSR-Beauftragten geschehen, oder einfach durch die Beteiligung von spezialisierten oder interessierten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen.

Die Arbeit mit Oktoberdruck als EMAS-zertifiziertes Unternehmen sowie mit EMAS-Unternehmen in Spanien (www.clubemas.cat) hat gezeigt, dass der oder die Umweltbeauftragte eine CSR-begünstigende Methodik und Position im Unternehmen einbringt. Die Einrichtung einer solchen, direkt an die Führungsgremien des Unternehmens gekoppelte Stelle, die die operative Umsetzung des EMAS-Managementsystem übernimmt, ist in der EMAS-Verordnung vorgegeben.

In vielen Fällen ist auch die Organisationskultur in EMAS-Unternehmen von einem relativ hohen Verantwortungsbewusstsein für ethische und soziale Aspekte geprägt. Hier wurde schon bei der Einstellung von Personal Wert auf eine positive Einstellung zum Umweltschutz gelegt. Zudem erfordert die EMAS-Verordnung regelmäßige Bildungs- und Spezialisierungsaktivitäten der Belegschaft zu Umweltthemen, wodurch einerseits technische Optimierungen erreicht werden, aber auch das individuelle und kollektive Verantwortungsbewusstsein erneuert und vertieft werden kann. Die Grenze von Umweltverantwortung zu einer erweiterten sozialen Verantwortung ist dann fließend, sodass sich die Beratung vor allem auf die Systematisierung und Strukturierung der Vorgehensweise hin zu CSR konzentrieren kann. Dies im Gegensatz zu Unternehmen, in denen diese Voraussetzungen nicht gegeben sind und in denen der Beratungsprozess einen Schritt früher beginnt: bei der Sensibilisierung für die gesellschaftlichen Auswirkungen des Unternehmens und die Geschäftsrelevanz der sozialen Verantwortung sowie dem Herausarbeiten der genauen Motive von Geschäftsführung, Eigentümern, Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen und anderen Anspruchsgruppen, die Organisation auf den Weg einer CSR-Strategie zu führen. Allerdings hat die Erfahrung mit EMAS-Unternehmen auch gezeigt, dass die Erfüllung der Kriterien des Umweltmanagementsystems keineswegs automatisch zu einer Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit führt.

Herausforderungen beim Transport des Themas CSR ins Unternehmen

Sollte ein Unternehmen ein Geschäftsmodell verfolgen, das in erster Linie der Umsetzung ethischer Werte und einem sozialen Zweck dient, also beispielsweise der Produktion qualitativ hochwertiger Produkte bei selbstbestimmten, „menschenorientierten“ und dauerhaften Beschäftigungsverhältnissen sowie die der kontinuierlichen Verringerung der Umweltauswirkungen der Produktion, dann ist CSR kein neues Managementmodell für das Unternehmen und der Beratungsansatz richtet sich an der Ergänzung des bestehenden Modells aus. Diese Elemente waren insbesondere bei Oktoberdruck zu beobachten.

Darüber hinaus musste mit Skepsis aus den Reihen der Gesellschafter und Mitarbeitenden gerechnet werden. Während in vielen Unternehmen Skepsis herrscht, ob CSR wirklich positive Veränderungen mit sich bringt, war bei Oktoberdruck eine Haltung zu erwarten, ob CSR nicht eine Art Rückschritt von den tradierten sozialen Werten hin zu einem angelsächsisch geprägten Mode- und Beratungskonzept darstellt.

Erst nachdem mit der Geschäftsführung von Oktoberdruck ein Weg gefunden wurde, CSR mit den bereits bestehenden Überlegungen zur Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu verbinden, wurden gezielte Informationsveranstaltungen zu CSR für die Beschäftigten und Gesellschafter durchgeführt. Im Sprachgebrauch wurde der Begriff CSR durch „soziale Verantwortung“ ersetzt.

Spezifika des Herangehens von KMU an CSR

In den Gesprächen in den Unternehmen über die Art der Implementierung sind einige Aspekte deutlich geworden, die eine spezielle KMU-Herangehensweise darstellen. Das Hauptinteresse von Oktoberdruck galt beispielsweise weniger der Verbindung von CSR mit dem wirtschaftlichen Wachstum, stattdessen stand im Zentrum die Kontinuität des ökologisch, sozial und qualitativ nachhaltigen Geschäftsmodells. Deswegen ist insofern eine Parallele zu KMU zulässig, als dass (für besonders kleine Unternehmen) häufig die Annahme gilt, sie dienten in erster Linie dem wirtschaftlichen Überleben des Inhabers und seinen Mitarbeitern.

Dagegen sind Wachstum und Gewinnmaximierung oft keine primären Motive für die Geschäftstätigkeit.



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