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«Corporate Social Responsibility im Mittelstand. Chancen und unternehmerische Verantwortung im Kerngeschäft Corporate Social ...»

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In einem anderen Aspekt gibt es ein KMU-spezifisches Herangehen an CSR: In allen Arbeits-, und Wirkungsbereichen stellen die persönlichen Beziehungen das Fundament des Erfolgs dar; ob in den Kunden- oder Lieferantenbeziehungen, der internen Kommunikation und Mitbestimmung oder dem Erscheinungsbild des Unternehmens in der Öffentlichkeit – überall steht der persönliche Umgang als Unterscheidungsmerkmal im Vordergrund, wo in anderen Unternehmen technische Lösungen an erster Stelle stehen, oder eine große Symbolik und Markenstrategie, die mit aufwändigen Budgets aufgebaut werden.

Das mag bei den technischen Lösungen für Umweltprobleme, Materialverbrauch oder dem Umgang mit Gefahrengütern natürlich anders sein. Aber auch bei der Optimierung von Prozessen und Produkten spielt der Faktor der interpersonellen Kommunikation eine große Rolle.

KMU-typisch ist auch, dass nicht alle Praktiken der sozialen Verantwortung einem vorgefertigten formalen Ablauf folgen. Im Fall von Oktoberdruck sind zwar alle relevanten Qualitäts-, Sicherheits- und Umweltaspekte formalisiert, unter anderem ausgehend von dem im Unternehmen praktizierten Umweltmanagementsystem EMAS. Aber auch hier sind es vor allem informelle Abläufe, die zum Beispiel die Kommunikation mit den Anspruchsgruppen oder die Analyse von bestimmten gesellschaftlichen Auswirkungen des Unternehmens prägen.

So können beispielsweise in beiden Fällen, Oktoberdruck sowie Reederei Riedel, ad hoc und auf informellem Wege ein direkter Kontakt und Dialog zwischen der Geschäftsführung und einer bestimmten Anspruchsgruppe hergestellt werden, seien dies die eigenen Beschäftigten, Kunden oder Bürger.

Ein weiterer typischer Aspekt für einen mittelständischen Familienbetrieb wie die Reederei Riedel ist die Kontinuität in den Beziehungen zu den Anspruchsgruppen. Einen Wechsel in der Besetzung der Geschäftsführung, einschneidende Veränderungen in der Unternehmensstruktur oder der Standortwahl wird es nicht ohne weiteres geben- ein bedeutender Unterschied zu großen Unternehmen, wo bestimmte Positionen als Karrieresprungbrett angesehen oder Standorte ausgelagert werden.

Aus diesem Zusammenhang heraus erklärt sich auch, dass die Beziehungen und Netzwerke mit den Anspruchsgruppen stark personalisiert sind und etwas mit der Persönlichkeit und dem Kommunikationsstil des Geschäftsführers zu tun haben. Oft ist dieses Konzept auch genau das richtige und die Stärke eines Familienunternehmens dieser Größe.

Andererseits geht es beim Thema CSR wie auch anderen geschäftsrelevanten

Aspekten zunehmend um eine Systematisierung der Beziehungen zu den Anspruchsgruppen:

1. Die Geschäftsführung muss ihre Entscheidungen, ihre Geschäftspraktiken sowie die Auswirkungen des Unternehmens auf Gesellschaft und Umwelt systematisch erklären können, um auf den Informations- und Kontrollbedarf auch kritischer Anspruchsgruppen einzugehen. Dies ist nicht KMU-typisch, es ist auch für andere Unternehmensgrößen nicht typisch. Aber es ist CSR, und diese Art der Rechenschaftslegung können Geschäftsführer erlernen. Im Fall der Reederei Riedel ist der Eindruck aus Beratersicht, dass diese Fähigkeit erworben bzw. ausgebaut wurde, denn sie ist offensichtlich im Mediatonsforum zur Zukunft des Landwehrkanals, bestimmt aber auf den Betriebsversammlungen auf die Probe gestellt worden.

2. KMU verfügen selten über umfassende und verlässliche Daten über die Erwartungen, Bedürfnisse oder Verhaltensweisen ihrer Beschäftigten, Kunden, Auftraggeber oder der Anwohner am Standort, da keine professionellen Methoden dafür eingesetzt werden. Gerade als Familienunternehmen handelt es sich um gewachsene Beziehungen, aus denen im persönlichen Austausch wichtige Informationen hervorgehen. Für weitreichende strategische Entscheidungen reichen diese jedoch nicht immer aus und müssten um systematische Befragungs- und Analysemethoden ergänzt werden. Beispiele sind extern durchgeführte Befragungen der Beschäftigten, Fokusgruppen, Konflikt-, Beschwerde- und Ideenmanagement, je nach Unternehmensgröße unter Einbeziehung des Betriebsrates.

Eine KMU-typische Herangehensweise an soziale Verantwortung scheint es vor allem dort zu geben, wo generell KMU-typische Merkmale im Management erkennbar sind. Ein KMU-typisches Merkmal liegt, wie schon angesprochen, in einer eher schwach ausgeprägten Systematik und Struktur von bestimmten Unternehmensfunktionen. Umgekehrt können mit einer Systematisierung und Strukturierung positive Effekte auch für die soziale Verantwortung erzielt werden.

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Adresse:

Marc Brundelius CSR-Berater Hellebergeweg 14 14089 Berlin Tel.: 0179 2234597 mbrundelius@yahoo.de Ein herzlicher Dank gilt allen Autorinnen und Autoren für ihre Beiträge.

Ebenso möchten wir uns bei Jürgen Breiter für die redaktionelle Bearbeitung sowie bei Nadine Kammer und Vija Kasparson für die technische Fertigstellung bedanken.

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Literaturverzeichnis Amaeshi, Kenneth M. und Bongo Adi (2007) „Reconstructing the corporate social responsibility construct in Utlish“, Business Ethics: A European Review 16(1), 3 –18 Bader, Nils, Raik Bauerfeind und Carmen Giese (2007) Corporate Social Responsibility (CSR) bei kleinen und mittelständischen Unternehmen in Berlin, Studie der TÜV Rheinland Bildung und Consulting GmbH in Kooperation mit der outermedia GmbH, Berlin Blumberg, Martin, Christian Conrad und Kirsten Wenzel (2008) „Gutes tun und davon profitieren: Das Potenzial von Corporate Social Responsibility für Unternehmensentwicklung und Wachstum“, Organisationsentwicklung 4 (2008), 10 –16 Braungart, Michael und William McDonough (Hg.) (2009) Die nächste industrielle Revolution: Die Cradle to Cradle-Community, 2. Aufl., Hamburg: Europäische Verlagsanstalt Europäische Kommission (2001) Grünbuch. Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmen, Brüssel: KOM(2001) 366 endgültig Europäische Kommission (2006) Umsetzung der Partnerschaft für Wachstum und Beschäftigung: Europa soll auf dem Gebiet der sozialen Verantwortung der Unternehmen führend werden, Brüssel: KOM(2006) 136 endgültig Gazdar, Kaevan, André Habisch, Klaus Rainer Kirchhoff und Sam Vaseghi (Hg.) (2006), Erfolgsfaktor Verantwortung: Corporate Social Responsibility professionell managen, Heidelberg u. a.: Springer Hochfeld, Christian, Franziska Wolff und Katharina Schmitt (2007), Competitiveness, innovation and sustainability – clarifying the concepts and their interrelations, Arbeitspapier, Berlin: Öko-Institut e.V. – Institut für angewandte Ökologie Kuhlen, Beatrix (2005), Corporate Social Responsibility (CSR): Die ethische Verantwortung von Unternehmen für Ökologie, Ökonomie und Soziales, Baden-Baden: DWV Maak, Thomas und Peter Ulrich (2007), Integre Unternehmensführung: Ethisches Orientierungswissen für die Wirtschaftspraxis, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Nationales CSR-Forum (2009), Zwischenbericht zur Entwicklung einer nationalen CSR-Strategie, Berlin: Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) Schaltegger, Stefan, Christian Herzig u. a. (Autoren), Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit, econsense und Centre for Sustainability Management (CSM) der Leuphana Universität Lüneburg (Hg.) (2007), Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen: Von der Idee zur Praxis: Managementansätze zur Umsetzung von Corporate Social Responsibility und Corporate Sustainability, Berlin: BMU u. a.

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