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«Corporate Social Responsibility im Mittelstand. Chancen und unternehmerische Verantwortung im Kerngeschäft Corporate Social ...»

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ƒ die effektive Beantwortung der kundenseitigen Nachfrage, ƒ Innovationen: Durch Neuerungen, die das Verstehen von veränderten Marktanforderungen dokumentieren und den Kundennutzen optimieren, ƒ den erbrachten Nachweis, dass Nachhaltigkeit, Compliance und Corporate Responsibility über alle Stufen der Wertschöpfungskette durchgesetzt worden sind, ƒ Qualität, Sicherheit und Zuverlässigkeit, ƒ Umweltverträglichkeit, Sozialverträglichkeit, Gesundheitsverträglichkeit, ƒ Ressourcenschonung und Energieeffektivität, ƒ Sparsamkeit bei Verbrauch und Kosten über den gesamten Produktlebenszyklus (Lifecycle), ƒ einen Markengehalt, eine Markenpositionierung, die aus der Beherrschung und Durchsetzung der nachhaltigen Wertschöpfungskette über alle Stufen folgt, aus praktizierter und kommunizierter Verantwortung.

Diese Produkte und Lösungen kommen in den Markt durch ein internes Innovationsmanagement, das auf die Besetzung neuer nachhaltiger Geschäftsfelder zielt, auf neu justierte Finanzierungs- und Ertragsmodelle und möglichst kurze, effektive Entwicklungszyklen (time to market). Das geschäftliche Prinzip, das diesen effektiven nachhaltigen Innovationszyklen wie der resultierenden Wettbewerbsstärke gleichermaßen zugrunde liegt, bedeutet, Innovationen in nachhaltige Gewinne, und diese Erträge ihrerseits in nachhaltig ausgerichtete Investitionen zu übersetzen. Nachhaltig erwirtschaftete Erträge werden effektiv reinvestiert in Qualifikationen und (soziale) Kompetenzen, in die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, in erneute Forschung und Entwicklung, auch in eine effektive Führungsorganisation und innovationsoffene Unternehmenskultur, schließlich in (neue oder neu justierte) Ressourcen der Unternehmensorganisation; Ressourcen, die erforderlich sind, um in veränderten Marktumfeldern oder neuen Geschäftsfeldern erfolgreich zu bestehen.4 Strategische Herausforderungen im Geschäftsumfeld Eine Vielzahl und Vielfalt externer Herausforderungen werden aus dem Geschäftsumfeld an Unternehmen herangetragen. Verantwortlich operierende Geschäftsleitungen übertragen diese Herausforderungen in die Geschäftstätigkeit, indem sie ihr Geschäft in der Regel nach solchen Grundsätzen organisieren und steuern: Umweltbezogene und soziale, wettbewerbsrechtliche und finanzielle Auswirkungen der eigenen Unternehmenstätigkeit finden Berücksichtigung.

Risiken müssen minimiert und weitgehend ausgeschlossen werden. Die Folgen und Wirkungen von Innovationen, deren gesellschaftliche und Marktakzeptanz finden unbedingte Beachtung.

Von Belang sind die Interessen vieler Anspruchsgruppen (Stakeholder) im Markt und im geschäftlichen Umfeld. Relevant und zu berücksichtigen sind die Ansprüche einer modernen Bürgergesellschaft und Rechtsordnung, die Erwartungen an die Gemeinwohlorientierung von Unternehmen. Und schließlich sind, geht es um das Beurteilen von Auswirkungen der Geschäftstätigkeit, ebenfalls die Interessen – und Lebenschancen – künftiger Generationen unmittelbar zu berücksichtigen, auf dem Weg eines schonenden Umgangs mit Umwelt und Natur, auf dem Weg eines Allokalisierens von Unternehmensressourcen in Bildung und Weiterbildung, in Sozialkapital und soziale Kompetenzen, in Einstellungen und Motive, die das gesellschaftliche Zusammenleben und das Gemeinwohl positiv unterstützen.

Die Herausforderung im Geschäftsumfeld, die gegenwärtig besonders diskutiert und analysiert wird – medial und politisch, forschungsseitig und zivilgesellschaftlich – ist der Klimawandel, bewirkt durch klimarelevante Emissionen. Diskutiert werden Szenarien zum Verlauf des Klimawandels, zu seinen Auswirkungen – und Kosten. Es sind dies die Kosten, die sich aus den unmittelbaren und mittelbaren Folgen des Klimawandels ergeben: für jeden einzelnen Betrieb und Wirtschaftsakteur (auch die Konsumenten), für die Volkswirtschaften national, regional und 4 Ein zentraler Grundsatz der Organisationslehre greift an dieser Stelle: Organisationen, und so auch Unternehmen, sind dann am effektivsten und erfolgreich, wenn sie von Zeit zu Zeit „umlernen“ und zum Teil „vergessen“, folglich wenn sie sich von eingefahrenen Mustern und Sichtweisen, Routinen und Standardprocederes befreien, um neue Kapazitäten für Organisationslernen zur Verfügung zu haben und Geschäftsprozesse neu sehen, neu definieren zu können. Es ist dies ein Vorgang, der bei der Besetzung neuer Geschäftsfelder und der Einführung neuer Produkte und Lösungen zum Tragen kommt.

weltweit, für die Gesellschaften und ihren Wohlstand, für die ungleiche Verteilung von Lasten über die Gesellschaften der fortgeschrittenen Industrieländer, Schwellenländer und Entwicklungsländer.

Die gemeinhin akzeptierten Antworten auf diese Herausforderung lauten auf kurze Frist: eine deutlich verbesserte Energieeffizienz in den Produktions- und Leistungsprozessen und das zielgerichtete unternehmerische Vermeiden von Emissionen. Sollen indes langfristig die globalen Klimaschutzziele erreicht werden, die sich die Menschheit stellt – das sogenannte Zwei-Grad-Ziel bis zum Jahr 2100 – dann wird dies für die meisten Unternehmen in der OECD für die Mitte dieses Jahrhunderts bedeuten, klimaneutrale, also emissionsfreie Produkte und Lösungen im Markt zu haben und selbst klimaneutral zu wirtschaften.5 An dieser anstehenden geschäftlichen Veränderungs- und Marktdynamik zeigt sich exemplarisch die Größenordnung der Herausforderung – und der zu beschreitenden Lösungswege. Zwischenschritte zu wirtschaftlicher Klimaneutralität sind eine konsequente Energiewende hin zur Bereitstellung und intelligenten Nutzung regenerativer Energien, der einzigen gesellschaftlich breit akzeptierten Form der Energieversorgung; demgemäß die Umstellung von Prozesstechnologien in der Wirtschaft eben auf den Einsatz regenerativer Energien, unter anderem durch die Einbindung alternativer Antriebskonzepte und veränderter Energieumwandlungssysteme. Ein weiterer Schritt ist die deutlich zunehmende Einpreisung von CO2-Emissionen in die Geschäftsbilanzen der Unternehmen, wie sie durch den Allokationsplan für CO2-Emissionszertifikate Phase III ab Januar 2013 in der EU bereits gesetzlich festgeschrieben ist. Durch diese Einpreisung werden CO2-Emissionen künftig zunehmend zu einem direkten Ertragshemmnis werden, es sei denn, Unternehmen stellen konsequent auf emissionsarme Geschäftsprozesse um. Emissionstreibende Prozesse und Produkte werden somit künftig verstärkt über Markt- und Wettbewerbsmechanismen aus dem Wirtschaftsleben genommen werden.





Von strategischen Herausforderungen zu neuen Geschäftsfeldern All dies sind bedeutende Herausforderungen. Andererseits ergeben sich für verantwortliche, strategisch ausgerichtete Unternehmen gerade aus dieser grundsätzlichen Konstellation heraus nicht nur kurzfristige Kostensenkungspotenziale, beispielsweise in Form von verminderten Kosten für Primärenergie, Ressourcenverbräuche, Logistikaufwände oder Emissionszertifikate. Es ergeben 5 Im besten Fall werden künftige Produktlebenszyklen klimapositiv gestaltet sein: Über den gesamten Lebenszyklus eines Produktes werden per Saldo mehr CO2-Äquivalente aus der Atmosphäre aktiv herausgenommen als emittiert.

sich vielmehr auf kurze bis mittlere Frist eben auch unter diesen Umfeldbedingungen neue Märkte, erweiterbare Geschäftsfelder und die Gelegenheitsstruktur für neue Geschäftsmodelle.6 Diejenigen Unternehmen, die bereits in der Gegenwart nachhaltig aktiv sind, haben auch auf mittlere Frist die besten Aussichten, Geschäftschancen durch Innovation und Nachhaltigkeit zu nutzen und Erträge zu realisieren.

Erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer nutzen diese Markt- und Kostensenkungschancen, indem sie Herausforderungen in nachhaltige Produkte und das Besetzen neuer Geschäftsfelder übersetzen. Die Unternehmensleitungen

haben hierfür eine Reihe strategischer Hebel zur Verfügung:

ƒ die Organisation und robuste Steuerung der Wertschöpfungskette (und Supply Chain) durchgängig über alle Leistungsstufen nach den Kriterien von Nachhaltigkeit, Compliance und Corporate Responsibility, ƒ die Steuerung der Produkte und Lösungen über den gesamten Lebenszyklus (Lifecycle), ƒ eine durchsetzungsfähige Organisation, die kontinuierliche Veränderungsprozesse in der Geschäftstätigkeit, bei Kernprozessen und internen Abläufen, effektiv steuert, ƒ Innovationsprozesse mit dem Ziel von Nachhaltigkeit, Ressourceneffektivität, geschlossenen Kreisläufen und Emissionsvermeidung, ƒ eine interne Führungsstruktur und Unternehmenskultur, die Innovationen unterstützt und vorantreibt, die Nachhaltigkeit und Verantwortung in der Wertschöpfungskette effektiv umsetzt, ƒ Steuerung und Controlling zentraler Kernelemente der Geschäftstätigkeit nach Performance-Indikatoren für Nachhaltigkeit und CSR, ƒ effektives Management der Beziehungen zu den geschäftlich relevanten Stakeholdern, ƒ eine auf Werten gegründete, robuste, gesetzes- und normenkonforme Corporate Governance.

Unstrittig ist, verantwortungsorientierte Geschäftstätigkeit wird von einem stabilen Fundament ethischer Werte flankiert. Erfolgreiches Wirtschaften, das zugleich nachhaltig organisiert ist, setzt auf diese Werte, vorrangig auf Glaubwürdigkeit, Transparenz, Vertrauen, Verantwortung für Dritte und die Sorgfaltspflicht (Due Diligence), den Verzicht auf vorsätzliche Übervorteilung anderer Marktakteure, einschließlich der Kunden und Verbraucher, und die Einhaltung 6 Für energieeffektive Unternehmen sind in einer Wettbewerbsordnung, die Emissionskosten durchgängig mit Preisen belegt und einen Teil der Emissionsrechte zuteilt, dabei zusätzliche Geschäftsmöglichkeiten und Ertragsquellen gegeben.

der Wettbewerbs- und Marktregeln – für alle Marktteilnehmer. Dies bedeutet, erfolgreiche wirtschaftliche Performance basiert zu einem erheblichen Teil eben auch auf effektiver Unternehmensführung (Corporate Governance).

Verantwortliche Unternehmensführung wird damit zum Differenzierungsmerkmal im Markt und ist zentraler Bestandteil einer erfolgreichen Marke – und damit des Marken- und Unternehmenswertes. Nur auf diese Weise sind im Markt, gegenüber den Kunden, dauerhaft die Glaubwürdigkeit der Produkte und des Geschäftsmodells, Markenimage und unternehmerische Reputation darstellbar.

Und parallel bedeutet verantwortliche Governance damit die effektive Vorsorge für eine erfolgreiche Geschäftstätigkeit auch in der Zukunft. Unternehmensführung wird damit selbst nachhaltig, sobald sie eine robuste Führungsorganisation abbildet, die das Nachhaltigkeitsmanagement des Kerngeschäfts und der Wertschöpfungskette nach CSR-konformen Performance-Indikatoren leistet und die rechts- wie normenkonforme Compliance und Wettbewerbsgestaltung durchsetzt.

Zwischenfazit

Globale Herausforderungen im gesellschaftlichen Marktumfeld und betriebliche Herausforderungen können erfolgreich angenommen werden. Zwar sind die Herausforderungen groß – anstehende effektive, nachhaltige Lösungen sind indes im Markt durchsetzbar. Sie bedürfen, neben stabilen marktlichen und politischen Rahmenbedingungen, vor allem verantwortungsorientierter Unternehmensleitungen, die zielgerichtete CSR-Geschäftsstrategien und ein wertebasiertes „gutes“ Entrepreneurship umsetzen.

Vor diesen sachlichen Hintergründen, die in dieser Einführung in aller Kürze umrissen worden sind, ist in der Berliner Wirtschaft ein Pilotprojekt zu Corporate Social Responsibility im Mittelstand durchgeführt worden. Wie das Nationale CSR-Forum in seinem Verständnis von CSR im Vorjahr betont hat, besteht eine besondere Herausforderung darin, die Geschäftsgrundsätze und die Geschäftschancen von Corporate Social Responsibility und Nachhaltigkeit stärker im deutschen Mittelstand bekannt zu machen und zu verbreiten.7 Diesen strukturellen Bedarf zu decken war eines der Hauptanliegen des Berliner Pilotprojektes zu CSR im Mittelstand. Das Ziel wurde aus Sicht der Herausgeber erreicht. Der zweite Teil dieser Einführung widmet sich nunmehr Grundsätzen 7 Siehe oben, Fußnote 1.

und generellem Verlauf des Pilotprojektes. Die Einzelbeiträge in diesem Band werden sich dann mit der geschäftlichen Praxis zu Corporate Responsibility und Nachhaltigkeit im Projektumfeld befassen – aus Unternehmenssicht und aus der Perspektive des Beratungsteams.

Pilotprojekt Corporate Social Responsibility im Berliner Mittelstand

Der TÜV Rheinland hat im Land Berlin ein zweijähriges Pilotprojekt Corporate Social Responsibility in Berliner klein- und mittelständischen Unternehmen durchgeführt, im Zeitraum 2008 – 2010. Das Pilotprojekt wurde gefördert durch Mittel des Europäischen Sozialfonds (ESF) und des Landes Berlin, vertreten durch die Senatsverwaltung für Arbeit, Integration und Soziales. Das Pilotprojekt war angelegt als Beratungsprojekt. Daneben spielten Qualifizierungsmodule für Corporate Social Responsibility eine wesentliche Rolle.

Das Projekt zielte darauf ab, ƒ Corporate Social Responsibility und Nachhaltigkeit direkt im Kerngeschäft der projektbeteiligten Firmen zu implementieren, ƒ die betriebswirtschaftlichen Potenziale von CSR in den Wertschöpfungsprozessen der beteiligten Unternehmen herauszuarbeiten, ƒ die Entwicklung und Umsetzung einer CSR-Strategie in den projektbeteiligten Unternehmen voranzutreiben, ƒ die Unternehmen im Projekt individuell zur Organisation ihrer nachhaltigen Wertschöpfungskette und zur Formulierung ihrer CSR-Strategie zu beraten, ƒ Qualifizierung zu realisieren: individuell und direkt in den Unternehmen bezogen auf den Bedarf im Kerngeschäft, und generelle Weiterbildung zu den CSR-Handlungsfeldern über alle Projektbeteiligten, ƒ Instrumente zu entwickeln für das effektive Formulieren und Umsetzen einer CSR-Strategie im mittelständischen Unternehmen.

An dem Pilotprojekt nahmen insgesamt zwölf Unternehmen teil. Bedingt durch die Wirtschafts- und Finanzkrise und deren betriebswirtschaftliche Konsequenzen gab es Aus- und Neueintritte von Unternehmen im Projekt. Neun Unternehmen haben das Pilotprojekt zu Ende geführt. Die projektbeteiligten Unternehmen waren Vertreter des Berliner Mittelstandes, die ihrer unternehmerischen Verantwortung bereits seit längerer Zeit nachgekommen waren und im Pilotprojekt die Chance sahen, ihr Engagement mittels der Beratungs- und Qualifizierungsangebote des Pilotprojektes zu systematisieren, professionalisieren und geschäftsstrategisch im Kerngeschäft zu verankern.



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